Hai letto i libri. Hai provato la Matrice di Eisenhower. La domenica sera riempi l’agenda con le migliori intenzioni possibili. Ma già giovedì, non ne rimane più nulla. Qualcuno ha bisogno di una decisione, un cliente vuole essere rassicurato, un tuo diretto subordinato ti chiede cinque minuti che diventano quaranta, e quel blocco di tempo che avevi riservato al lavoro approfondito svanisce senza opporre resistenza.
Se ti suona familiare, non è che sei indisciplinato. Non è che ti manchi una tecnica. Ti stai scontrando con qualcosa che nessun sistema di produttività è stato progettato per risolvere.
Le capacità di gestione del tempo per i leader indicano la capacità di stabilire le priorità, delegare e riservarsi del tempo da dedicare a attività specifiche, pur assumendosi la responsabilità di altre persone; e dipendono dall’identità e dai bisogni psicologici insoddisfatti tanto quanto da qualsiasi sistema di calendario.
Ecco cosa determina davvero se un leader sa gestire bene il tempo:
- Le capacità di gestione del tempo dei leader crollano sotto pressione perché l'ostacolo raramente è la tecnica in sé. È piuttosto ciò che il dire "no" mette a rischio nel senso di importanza che il leader attribuisce a se stesso.
- Uno studio della Harvard Business School sul consumo ostentato del tempo ha scoperto che l'essere sempre indaffarati è un segno di status e competenza, il che offre ai leader un incentivo nascosto a rimanere sovraccarichi di lavoro.
- Il modello dei 6 bisogni umani di Tony Robbins identifica il senso di importanza, ovvero il bisogno di sentirsi importanti e necessari, come una delle due forze che hanno la meglio su qualsiasi sistema di pianificazione un leader possa provare a mettere in atto.
- La delega fallisce meno spesso a causa di una mancanza di competenze all’interno del team e più spesso perché delegare significa rinunciare a una prova del proprio valore come leader.
- La soluzione non sta nel trovare una matrice migliore. Sta nel soddisfare il bisogno di importanza in un modo che non richieda più di rimanere indispensabili.
Perché la matrice che usi già smetterà di funzionare entro giovedì
La maggior parte dei consigli sulla gestione del tempo per i leader sembrano tutti uguali. Usa la matrice di Eisenhower. Raggruppa le attività. Delega di più. Proteggi la tua agenda. Ognuno di questi consigli è corretto. Nessuno di essi spiega però perché un leader che sa già tutto questo non riesca comunque a tenere il passo.
Tu contro la maggior parte delle persone: la maggior parte di chi non riesce a gestire bene il tempo non ha mai imparato un sistema. Tu ne hai imparati diversi. Li usi per due settimane, provi il sollievo di un’agenda libera, e poi li abbandoni in silenzio non appena si presenta qualcosa di urgente. Non è un fallimento del sistema. È un segnale che sotto c’è qualcosa di più forte del sistema stesso.
Uno studio della Harvard Business School sulla delega e sull’impiego del tempo da parte degli amministratori delegati, condotto da Michael Porter e Nitin Nohria, ha analizzato oltre 60.000 ore di agende dei dirigenti e ha scoperto che questi ultimi dedicavano la stragrande maggioranza del loro tempo alle riunioni piuttosto che al lavoro strategico per cui erano stati assunti. Sapere questo non ha cambiato la situazione per i dirigenti coinvolti nello studio. Probabilmente, nemmeno per te conoscere le tue abitudini ha portato a un cambiamento.
I leader non perdono tempo a causa di sistemi inefficienti. Lo perdono a causa di un’esigenza che il sistema non è mai stato progettato per soddisfare.
Il vero motivo per cui continui a dire di sì
Chieditelo onestamente: quando un tuo diretto subordinato ti sottopone un problema che avrebbe potuto risolvere da solo, provi un leggero senso di sollievo al pensiero che abbia avuto bisogno di te?
Quel barlume non è debolezza. È uno dei 6 bisogni umani di Tony Robbins all’opera: il bisogno di sentirsi importanti, necessari e insostituibili. Ogni essere umano è animato da una qualche forma di questo bisogno. I leader spesso ne sono animati più di chiunque altro intorno a loro, perché il ruolo lo premia direttamente. Essere necessari non è un effetto collaterale della leadership. Per molti leader, è diventata la prova che la leadership funziona.
Uno studio della Harvard Business School sul consumo ostentato del tempo ha scoperto che un’agenda fitta e sovraccarica è ormai considerata uno status symbol. Le ricercatrici Silvia Bellezza, Neeru Paharia e Anat Keinan hanno scoperto che le persone che si presentano come costantemente richieste vengono percepite come più competenti e più rare sul mercato del lavoro, non il contrario. La tua agenda sovraccarica non è solo un problema di organizzazione. È un segnale che hai imparato, consapevolmente o meno, a trasmettere per far capire che sei una persona importante.
Ecco perché il consiglio di “delegare di più” spesso fallisce sul campo. Delegare un compito per cui sei noto non ti fa solo risparmiare tempo. Elimina anche una piccola prova del fatto che sei necessario. Se il bisogno di sentirti importante è ciò che ti spinge ad agire, rinunciare al controllo sembra come rinunciare alla tua rilevanza, e nessuna disciplina nell’organizzazione dell’agenda può battere la minaccia che grava su quanto ti senti importante.
Scopri di più su come la psicologia della leadership influenzi le decisioni che i leader raramente analizzano direttamente.
Cosa comporta davvero la delega
Si può davvero delegare un compito e continuare a sentirsi importanti?Sì, ma solo quando l’importanza non dipende più dal fatto di essere la persona che svolge quel compito. I leader che delegano con successo dicono di sentirsi più importanti, non meno, quando vedono che il loro giudizio viene messo in pratica da qualcuno che hanno formato. Il bisogno non scompare. Si sposta.
Lasciar andare un incarico a cui sei abituato ha un effetto specifico sul senso di identità di un leader. Il compito su cui hai costruito la tua reputazione è proprio quello a cui sei più riluttante a rinunciare, non perché nessun altro sia in grado di svolgerlo, ma perché farlo fa parte di come definisci chi sei sul lavoro. Si tratta di autosabotaggio travestito da leadership: questo comportamento sembra un eccesso di impegno, ma in realtà protegge qualcosa che il leader non è pronto a perdere.
La seconda cosa che va contro ogni sistema di calendario è la certezza. Stare al corrente di ogni dettaglio, rispondere subito a ogni messaggio, essere la persona che sa sempre cosa sta succedendo: tutto questo dà una sensazione di controllo. Lasciare che un membro del team si assuma pienamente la responsabilità di una decisione significa tollerare il disagio di non sapere esattamente come andrà a finire. Per un leader che trae certezza dal rimanere sempre aggiornato, quel disagio basta a sabotare silenziosamente qualsiasi piano di delega, per quanto ben progettato.
Dove si concentra l’attenzione, lì fluisce l’energia. Non è uno slogan. È una descrizione di come il sistema nervoso di un leader distribuisce l’attenzione. Se la tua attenzione è tutta rivolta a sentirti indispensabile e a mantenere la certezza, la tua energia va a finire nel voler controllare di più, non di meno, indipendentemente dalla matrice che hai sulla scrivania.
Soddisfare le esigenze senza andare a brucio di tempo
Se riconosci questo schema e sei pronto a fare di più che gestirlo semplicemente con una migliore organizzazione degli impegni, questo è proprio l’ambito in cui Tony lavora dal vivo. Le strategie che Tony insegna a Unleash the Power Within le stesse usate dai migliori professionisti al mondo per cambiare ciò che guida le loro decisioni, non solo ciò che riempie la loro agenda.
Scopri Unleash the Power Within ” e vivi quattro giorni di lavoro dal vivo e coinvolgente proprio sui cambiamenti di identità che rendono possibile una vera delega.
La soluzione non sta nella forza di volontà. Sta nel trovare una fonte di significato che non ti costringa a rimanere indispensabile. I leader che riescono a compiere con successo questo cambiamento tendono a spostare il proprio significato dall’essere “colui che risolve i problemi” all’essere “colui che forma le persone che risolvono i problemi”. Il bisogno di significato viene soddisfatto in entrambi i casi. Ma solo una delle due versioni è scalabile.
Stabilire dei limiti ti rende un leader peggiore?No. I leader che fissano limiti chiari riguardo al proprio tempo vengono costantemente valutati come più affidabili ed efficaci dai loro team, perché dei limiti poco chiari creano aspettative poco chiare per tutti quelli che stanno sotto di loro. Stabilire limiti ben definiti è una competenza di leadership, non un limite per chi la esercita.
Se ti capita spesso di accettare cose che sai che dovresti rifiutare, il problema raramente è la mancanza di informazioni. Sai già cosa dovresti dire. Per rafforzare la tua capacità decisionale sotto questo tipo di pressione, devi prima di tutto capire quale bisogno ti spinge a dire di sì, prima ancora di farlo.
La differenza che si nota una volta che lo vedi
Sei arrivato qui già conoscendo i soliti consigli. Ora sai perché quei consigli non hanno funzionato: erano rivolti al tuo calendario, mentre il vero lavoro riguardava la tua identità. Il divario tra dove ti trovi ora e un calendario che funzioni davvero non si colma con un altro corso o un’altra app. Si colma con uno sguardo sincero a ciò che la tua frenesia ha sempre cercato di proteggere.
Questo è diverso dall’argomento “la gestione tradizionale del tempo è una trappola” che potresti aver sentito altrove in contesti di pianificazione basata sui risultati, come il RPM . RPM dei risultati poco chiari. Questo invece risolve il problema di un’identità che si oppone all’idea che i risultati possano essere raggiunti da chiunque altro che non sia proprio te. Molti leader hanno bisogno di entrambe le cose. A pochi viene spiegato il secondo aspetto. Puoi anche approfondire alcuni dei miti più radicati sulla leadership che tengono nascosto questo schema proprio sotto gli occhi di tutti.
Inizia oggi stesso: scegli quell’unico compito che continui ad affidare a te stesso invece che al tuo team, quello che in fondo credi di essere l’unico a poter svolgere bene. Affidalo a qualcuno questa settimana. Nota quale bisogno si fa sentire con più forza nel momento in cui te ne liberi. È lì che inizia il vero lavoro sulla gestione del tempo.
