Tu as lu les livres. Tu as essayé la matrice d'Eisenhower. Le dimanche soir, tu remplis ton agenda avec les meilleures intentions du monde. Mais dès le jeudi, plus rien ne tient la route. Quelqu'un a besoin d'une décision, un client a besoin d'être rassuré, un subordonné te demande cinq minutes qui finissent par en prendre quarante, et le créneau que tu avais réservé pour le « travail en profondeur » disparaît sans même que tu aies eu le temps de réagir.
Si ça te dit quelque chose, ce n'est pas que tu manques de discipline. Ce n'est pas non plus qu'il te manque une technique. Tu te heurtes à un problème qu'aucun système de productivité n'a été conçu pour résoudre.
Les compétences en gestion du temps chez les dirigeants, c'est la capacité à établir des priorités, à déléguer et à préserver des moments de concentration tout en assumant la responsabilité d'autres personnes ; ça dépend autant de l'identité et des besoins psychologiques non satisfaits que de n'importe quel système d'agenda.
Voilà ce qui détermine vraiment si un dirigeant gère bien son temps :
- Les compétences en gestion du temps des dirigeants font défaut sous la pression, car le problème ne vient généralement pas de la technique elle-même. C’est plutôt la menace que représente le fait de dire « non » pour le sentiment d’importance du dirigeant.
- Une étude de la Harvard Business School sur la consommation ostentatoire du temps a révélé que le fait d'être débordé est perçu comme un signe de statut social et de compétence, ce qui donne aux dirigeants une motivation cachée à rester surchargés.
- Le modèle des « 6 besoins humains » de Tony Robbins identifie l'importance, c'est-à-dire le besoin de se sentir important et indispensable, comme l'une des deux forces qui prennent le pas sur tous les systèmes d'organisation que les dirigeants essaient de mettre en place.
- La délégation échoue moins souvent à cause d'un manque de compétences au sein de l'équipe que parce que le fait de lâcher prise enlève au dirigeant la preuve de sa propre valeur.
- La solution, ce n'est pas d'avoir une meilleure matrice. C'est de répondre au besoin de se sentir important d'une manière qui ne nécessite plus de rester indispensable.
Pourquoi la matrice que tu utilises déjà ne fonctionnera plus dès jeudi
La plupart des conseils sur la gestion du temps destinés aux dirigeants se ressemblent tous. Utilise la matrice d'Eisenhower. Regroupe tes tâches. Délègue davantage. Protège ton agenda. Tous ces conseils sont justes. Mais aucun d'entre eux n'explique pourquoi un dirigeant qui sait déjà tout ça n'arrive toujours pas à tenir le cap.
Toi contre la plupart des gens : la plupart de ceux qui ne parviennent pas à gérer leur temps n’ont jamais appris à utiliser un système. Toi, tu en as appris plusieurs. Tu les utilises pendant deux semaines, tu ressens le soulagement d’avoir un agenda bien dégagé, puis tu les abandonnes discrètement dès qu’une urgence se présente. Ce n’est pas un échec du système. C’est le signe que quelque chose de plus fort que le système agit en coulisses.
Une étude de la Harvard Business School sur la délégation et la répartition du temps des PDG, menée par Michael Porter et Nitin Nohria, a analysé plus de 60 000 heures d'agendas de cadres dirigeants et a révélé que ces derniers passaient la grande majorité de leur temps en réunions plutôt que sur le travail stratégique pour lequel ils avaient été embauchés. Le fait d'en prendre conscience n'a rien changé pour les cadres concernés par l'étude. Le fait de connaître tes propres habitudes n'a probablement rien changé pour toi non plus.
Les dirigeants ne perdent pas de temps à cause de mauvais systèmes. Ils en perdent à cause d'un besoin que le système n'a jamais été conçu pour satisfaire.
La vraie raison pour laquelle tu n'arrêtes pas de dire oui
Demande-toi honnêtement : quand un subordonné vient te voir pour un problème qu’il aurait pu résoudre tout seul, est-ce que tu ressens un petit soupir de soulagement à l’idée qu’il ait eu besoin de toi ?
Ce petit fléchissement, c'est pas un signe de faiblesse. C'est l'un des 6 besoins humains de Tony Robbins qui se manifeste : le besoin d'importance, c'est-à-dire le besoin de se sentir important, indispensable et irremplaçable. Chaque être humain est animé par une forme ou une autre de ce besoin. Les leaders en ont souvent davantage que ceux qui les entourent, parce que leur rôle les y encourage directement. Se sentir indispensable, c'est pas un effet secondaire du leadership. Pour beaucoup de leaders, c'est devenu la preuve que leur leadership fonctionne.
Une étude de la Harvard Business School sur la « consommation ostentatoire » du temps a révélé qu’un emploi du temps chargé et surchargé fait désormais office de symbole de statut social. Les chercheurs Silvia Bellezza, Neeru Paharia et Anat Keinan ont constaté que les personnes qui se présentent comme étant constamment sollicitées sont perçues comme plus compétentes et plus rares sur le marché du travail, et non l’inverse. Ton agenda surchargé n’est pas seulement un problème d’organisation. C’est un signal que tu as appris, consciemment ou non, à envoyer pour montrer que tu comptes.
C'est pour ça que le conseil « délègue davantage, tout simplement » échoue si souvent dès qu'on passe à l'action. Déléguer une tâche pour laquelle tu es reconnu ne te libère pas seulement du temps. Ça enlève aussi un petit élément qui prouve que tu es indispensable. Si le besoin d'importance est ce qui te motive, lâcher le contrôle, c'est comme renoncer à ta pertinence, et aucune discipline d'agenda ne peut l'emporter sur une menace qui pèse sur le sentiment d'importance que tu ressens.
Découvre comment la psychologie du leadership influence des décisions que les dirigeants examinent rarement de front.
Ce que la délégation représente vraiment
Peut-on vraiment déléguer une tâche tout en continuant à se sentir important ?Oui, mais seulement quand l'importance ne dépend plus du fait d'être celui qui accomplit la tâche. Les dirigeants qui délèguent avec succès disent se sentir plus importants, et non moins, dès lors qu'ils voient leur jugement se refléter chez quelqu'un qu'ils ont formé. Ce besoin ne disparaît pas. Il se transforme.
Abandonner une tâche familière a un effet bien précis sur l’identité d’un dirigeant. La tâche sur laquelle tu as bâti ta réputation est justement celle que tu as le plus de mal à lâcher, non pas parce que personne d’autre ne peut s’en charger, mais parce que l’accomplir fait partie de ce qui définit qui tu es au travail. C’est de l’autosabotage déguisé en leadership : ça ressemble à un engagement excessif, mais ça protège quelque chose que le dirigeant n’est pas prêt à perdre.
Le deuxième obstacle à tout système d’agenda, c’est la certitude. Être au courant de chaque détail, répondre rapidement à chaque message, être celui qui sait toujours ce qui se passe : tout ça te donne un sentiment de contrôle. Laisser un membre de l’équipe prendre pleinement en charge une décision, ça veut dire accepter le malaise de ne pas savoir exactement comment ça va se passer. Pour un dirigeant qui tire sa certitude du fait d’être toujours au courant de tout, ce malaise suffit à saboter discrètement n’importe quel projet de délégation, aussi bien conçu soit-il.
Là où va l'attention, l'énergie suit. Ce n'est pas un slogan. C'est une description de la façon dont le système nerveux d'un dirigeant répartit son attention. Si tu te concentres uniquement sur le fait de rester indispensable et de garder le contrôle, ton énergie va vers plus de contrôle, pas moins, peu importe le tableau qui se trouve sur ton bureau.
Répondre aux besoins sans tout chambouler
Si tu te reconnais dans ce schéma et que tu es prêt à aller plus loin que simplement le gérer grâce à une meilleure organisation de ton emploi du temps, c'est exactement le domaine sur lequel Tony travaille en direct. Les stratégies que Tony enseigne dans le cadre du programme « Unleash the Power Within les mêmes que celles utilisées par les personnes les plus performantes au monde pour changer ce qui motive leurs décisions, et pas seulement ce qui remplit leur agenda.
Découvre « Unleash the Power Within » et participe à quatre jours d'ateliers immersifs en présentiel, consacrés précisément aux changements d'identité qui permettent une véritable délégation.
La solution, ce n'est pas la force de volonté. C'est trouver une source de sens qui ne t'oblige pas à rester indispensable. Les leaders qui réussissent cette transition ont tendance à redéfinir leur rôle : au lieu d'être celui qui résout les problèmes, ils deviennent celui qui forme les personnes capables de les résoudre. Dans les deux cas, le besoin de sens est comblé. Mais une seule de ces deux approches est évolutive.
Est-ce que fixer des limites fait de toi un moins bon leader ?Non. Les leaders qui fixent des limites claires concernant leur temps sont systématiquement jugés plus dignes de confiance et plus efficaces par leurs équipes, car des limites floues créent des attentes floues chez tous ceux qui sont sous leurs ordres. Fixer des limites fermes, c'est une compétence de leadership, pas une limite en soi.
Si tu te surprends régulièrement à accepter des choses que tu sais que tu devrais refuser, le problème, c'est rarement le manque d'infos. Tu sais déjà ce que tu devrais répondre. Pour améliorer ta prise de décision face à ce genre de pression, commence par identifier quel besoin te pousse à dire « oui » avant de te lancer.
La différence que ça fait quand tu le vois
Tu es venu ici en connaissant déjà les conseils habituels. Tu sais maintenant pourquoi ces conseils n’ont pas marché : ils visaient ton agenda, alors que le vrai travail concernait ton identité. Ce qui te sépare de ton objectif et d’un agenda qui t’accompagne vraiment, ce n’est pas un autre cours ni une autre appli. C’est un regard honnête sur ce que ton emploi du temps chargé t’a toujours caché.
Ça, c'est différent de l'argument « la gestion du temps traditionnelle, c'est un piège » que tu as peut-être déjà vu ailleurs à propos de la planification axée sur les résultats, comme la RPM . RPM des résultats flous. Ça, ça règle le problème d'une identité qui refuse que les résultats soient atteints par quelqu'un d'autre que toi. Beaucoup de dirigeants ont besoin des deux. Peu d'entre eux sont informés de ce deuxième aspect. Tu peux aussi te pencher sur certains mythes plus profonds liés au leadership qui font que ce schéma reste caché à la vue de tous.
Commence dès aujourd’hui : choisis la tâche que tu n’arrêtes pas de te confier à toi-même au lieu de la déléguer à ton équipe, celle dont tu penses secrètement que toi seul peux bien la faire. Confie-la à quelqu’un cette semaine. Remarque quel besoin se fait le plus sentir quand tu t’en sépares. C’est là que commence le vrai travail de gestion du temps.
