Je hebt de boeken gelezen. Je hebt de Eisenhower-matrix geprobeerd. Op zondagavond blokkeer je je agenda met de beste bedoelingen die je maar kunt hebben. Maar tegen donderdag is er niets meer van over. Iemand wil een beslissing, een klant wil gerustgesteld worden, een ondergeschikte heeft vijf minuten nodig die er veertig worden, en het blokje tijd voor diepgaand werk dat je zo zorgvuldig had afgeschermd, verdwijnt zonder slag of stoot.
Als dit je bekend voorkomt, ben je niet ongedisciplineerd. Je mist geen bepaalde techniek. Je stuit op iets waarvoor geen enkel productiviteitssysteem is bedacht.
Tijdmanagementvaardigheden voor leiders hebben te maken met het vermogen om prioriteiten te stellen, taken te delegeren en tijd voor geconcentreerd werken vrij te maken, terwijl je tegelijkertijd verantwoordelijkheid draagt voor anderen. Dit hangt net zo goed af van je identiteit en onvervulde psychologische behoeften als van welk agendasysteem dan ook.
Dit is wat er echt voor zorgt dat een leider zijn tijd goed indeelt:
- De vaardigheden van leiders op het gebied van tijdmanagement schieten onder druk tekort, omdat de techniek zelden het probleem is. Het gaat erom wat ‘nee’ zeggen betekent voor het gevoel van eigenwaarde van de leider.
- Uit een onderzoek van de Harvard Business School naar opzichtige tijdsbesteding bleek dat druk bezig zijn een teken is van status en competentie, waardoor leiders een verborgen prikkel krijgen om overbelast te blijven.
- In het raamwerk van Tony Robbins over de zes menselijke behoeften wordt ‘betekenis’ – de behoefte om je belangrijk en nodig te voelen – genoemd als een van de twee krachten die elk planningssysteem dat een leider probeert te hanteren, tenietdoen.
- Delegeren mislukt niet zozeer vanwege een gebrek aan vaardigheden binnen het team, maar eerder omdat het loslaten het bewijs van de eigen waarde van de leidinggevende wegneemt.
- De oplossing is niet een betere matrix. Het gaat erom dat je aan de behoefte aan betekenis voldoet op een manier waarbij je niet langer onmisbaar hoeft te zijn.
Waarom de matrix die je nu al gebruikt donderdag niet meer werkt
De meeste adviezen over tijdmanagement voor leidinggevenden klinken allemaal hetzelfde. Gebruik de Eisenhower-matrix. Groepeer je taken. Delegeer meer. Houd je agenda vrij. Dit zijn allemaal goede tips. Maar geen enkele legt uit waarom een leidinggevende die dit allemaal al weet, het toch niet voor elkaar krijgt om de boel op orde te houden.
Jij versus de meeste mensen: de meeste mensen die falen in tijdmanagement hebben nooit een systeem geleerd. Jij hebt er meerdere geleerd. Je past ze twee weken toe, voelt de opluchting van een lege agenda, en laat ze vervolgens stilletjes varen zodra er iets dringends tussendoor komt. Dat is geen falen van het systeem. Dat is een teken dat er iets sterkers dan het systeem zelf op de achtergrond meespeelt.
Een onderzoek van de Harvard Business School naar delegeren en de tijdsbesteding van CEO’s, onder leiding van Michael Porter en Nitin Nohria, volgde meer dan 60.000 uur aan agenda’s van topmanagers en ontdekte dat leiders het overgrote deel van hun tijd in vergaderingen doorbrachten in plaats van aan het strategische werk waarvoor ze waren aangenomen. Deze kennis bracht voor de topmanagers in het onderzoek geen verandering teweeg. Het kennen van je eigen patronen heeft die voor jou waarschijnlijk ook niet veranderd.
Leiders verspillen geen tijd aan slechte systemen. Ze verspillen tijd aan een behoefte waarvoor het systeem nooit is ontworpen.
De echte reden waarom je steeds ja blijft zeggen
Vraag jezelf eens eerlijk af: als een ondergeschikte je een probleem voorlegt dat hij of zij zelf had kunnen oplossen, voel je dan een sprankje opluchting omdat hij of zij je nodig had?
Die aarzeling is geen zwakte. Het is een van de zes menselijke behoeften van Tony Robbins in de praktijk: betekenis, de behoefte om je belangrijk, nodig en onvervangbaar te voelen. Ieder mens draait op een of andere vorm van deze behoefte. Leiders draaien er vaak meer op dan wie dan ook om hen heen, omdat die rol het direct beloont. Nodig zijn is geen bijeffect van leiderschap. Voor veel leiders is het het bewijs geworden dat het leiderschap werkt.
Uit een onderzoek van de Harvard Business School naar ‘opvallende tijdconsumptie’ bleek dat een drukke, overvolle agenda tegenwoordig als statussymbool fungeert. Onderzoekers Silvia Bellezza, Neeru Paharia en Anat Keinan ontdekten dat mensen die zich voordoen alsof ze constant in de vraag zijn, op de arbeidsmarkt juist als competenter en schaarser worden gezien, en niet als minder. Je overvolle agenda is niet alleen een planningsprobleem. Het is een signaal dat je, bewust of onbewust, hebt aangeleerd en dat de boodschap uitdraagt dat je ertoe doet.
Daarom werkt het advies om ‘gewoon meer te delegeren’ zo vaak niet in de praktijk. Als je een taak delegeert waar je bekend om staat, maakt dat niet alleen tijd vrij. Het haalt ook een klein stukje bewijs weg dat je nodig bent. Als het gevoel van belangrijkheid de drijfveer is achter je handelen, voelt het opgeven van controle alsof je je relevantie opgeeft, en geen enkele hoeveelheid agenda-discipline weegt op tegen een bedreiging voor hoe belangrijk je je voelt.
Lees meer over hoe de psychologie van leiderschap beslissingen beïnvloedt die leiders zelden rechtstreeks onder de loep nemen.
Wat delegeren eigenlijk met zich meebrengt
Kun je een taak echt delegeren en toch het gevoel houden dat je ertoe doet?Ja, maar alleen als je gevoel van betekenis niet meer afhangt van het feit dat jij degene bent die de taak uitvoert. Leiders die succesvol delegeren, geven aan dat ze zich juist belangrijker voelen, niet minder, zodra ze zien dat hun inzicht wordt overgenomen door iemand die ze zelf hebben opgeleid. Die behoefte verdwijnt niet. Ze verschuift gewoon.
Het loslaten van vertrouwd werk heeft een specifiek effect op het identiteitsgevoel van een leider. De taak waarop je je reputatie hebt opgebouwd, is juist de taak die je het moeilijkst kunt loslaten – niet omdat niemand anders het kan, maar omdat het uitvoeren ervan deel uitmaakt van hoe je weet wie je bent op je werk. Dit is zelfsabotage in een leiderschapsjasje: het patroon lijkt op overmatige toewijding, maar het beschermt iets wat de leider nog niet bereid is kwijt te raken.
Het tweede wat elk planningssysteem in de weg staat, is zekerheid. Op de hoogte blijven van elk detail, elk bericht snel beantwoorden, degene zijn die altijd weet wat er speelt: dit alles geeft een gevoel van controle. Een teamlid de volledige verantwoordelijkheid voor een beslissing geven, betekent dat je het ongemak moet verdragen dat je niet precies weet hoe het zal uitpakken. Voor een leidinggevende die zekerheid haalt uit het op de hoogte blijven, is dat ongemak genoeg om elk delegatieplan stilletjes te saboteren, hoe goed het ook is opgezet.
Waar je aandacht naartoe gaat, daar stroomt je energie naartoe. Dat is geen slogan. Het is een beschrijving van hoe het zenuwstelsel van een leider aandacht verdeelt. Als je erop gefocust bent om nodig te blijven en zekerheid te behouden, stroomt je energie naar meer controle, niet minder, ongeacht welke matrix er op je bureau ligt.
In de behoefte voorzien zonder de kalender vol te proppen
Als je dit patroon herkent en je bent klaar om meer te doen dan het alleen maar met een betere planning in goede banen te leiden, dan is dit precies het gebied waar Tony zich live mee bezighoudt. De strategieën die Tony bij Unleash the Power Within onderwijst, Unleash the Power Within dezelfde die door ’s werelds toppers worden gebruikt om te veranderen wat hun beslissingen drijft, en niet alleen wat er in hun agenda staat.
Ontdek Unleash the Power Within en beleef vier dagen lang live, meeslepende workshops over precies die identiteitsveranderingen die echt delegeren mogelijk maken.
De oplossing ligt niet in wilskracht. Het gaat erom een bron van betekenis te vinden waarbij je niet onmisbaar hoeft te blijven. Leiders die deze omslag succesvol maken, verschuiven hun betekenis vaak van ‘degene die problemen oplost’ naar ‘degene die mensen ontwikkelt die problemen oplossen’. Aan de behoefte aan betekenis wordt in beide gevallen voldaan. Maar slechts één van beide benaderingen is schaalbaar.
Maakt het stellen van grenzen je een slechtere leider?Nee. Leiders die duidelijke grenzen stellen aan hun tijd, worden door hun teams steevast als betrouwbaarder en effectiever beoordeeld, omdat onduidelijke grenzen leiden tot onduidelijke verwachtingen bij iedereen onder hen. Het stellen van duidelijke grenzen is een leiderschapsvaardigheid, geen beperking.
Als je merkt dat je steeds weer instemt met dingen waarvan je weet dat je ze eigenlijk zou moeten afslaan, ligt het zelden aan een gebrek aan informatie. Je weet namelijk al wat je zou moeten zeggen. Om je besluitvorming onder dit soort druk te verbeteren, moet je eerst benoemen welke behoefte je ertoe aanzet om ‘ja’ te zeggen, voordat je dat doet.
Het verschil dat dit maakt als je het eenmaal ziet
Je kwam hier terwijl je het standaardadvies al kende. Je weet nu waarom dat advies niet heeft gewerkt: het was gericht op je agenda, terwijl het echte werk juist om je identiteit draaide. De kloof tussen waar je nu staat en een agenda die echt werkt, is niet te overbruggen met nog een cursus of nog een app. Het is één eerlijke blik op wat je drukte al die tijd heeft beschermd.
Dit is iets anders dan het argument dat ‘traditioneel tijdmanagement een valstrik is’, dat je misschien elders bent tegengekomen in verband met resultaatgerichte planning, zoals de RPM . RPM onduidelijke resultaten RPM . Dit hier pakt een identiteitsprobleem aan waarbij je je ertegen verzet dat iemand anders dan jijzelf de resultaten realiseert. Veel leiders hebben beide nodig. Maar over dat tweede punt wordt zelden gesproken. Je kunt ook eens kijken naar een aantal diepere leiderschapsmythen die ervoor zorgen dat dit patroon verborgen blijft, terwijl het toch voor het grijpen ligt.
Begin vandaag nog: kies die ene taak die je steeds weer aan jezelf toewijst in plaats van aan je team, die ene waarvan je stiekem denkt dat alleen jij die goed kunt doen. Geef die deze week aan iemand anders. Let eens op welke behoefte zich laat horen als je die taak uit handen geeft. Daar begint het echte werk op het gebied van tijdmanagement.
